Насколько вы являетесь «Потенциальным кандидатом для продвижения»? Часть вторая

Источник: Harvard Business Review

Анатомия восходящей звезды

Давайте начнем с определения высоко потенциальных сотрудников. У вашей компании может быть свое определение или вообще не иметь такового формально. Однако, наше исследование показало, что  компании склонны приписывать таланту ТОП менеджера только 3-5% от следующего определения:

«Высоко перспективные работники постоянно и значительно превосходят своих сослуживцев в различного рода задачах». Достигая высоких результатов, их поведение образцово отражает корпоративную культуру и ценности компании.  Более того, они показывают более высокий запас мощности, чем их сослуживцы, расти и преуспевать на протяжении всей карьеры».

Это базовое определение высоко потенциальных работников (те 3-5% от успеха). Что бы заслужить членство в элитной группе, необходимо три следующих элемента.

Достигайте высоких результатов. Докажите, что вам можно
76;оверять.

Набирать очки это важно, но не достаточно.  Вы никогда не попадете в список отличия, если не выполняете свою работу с отличием. Но, компетенция является базовым качеством для высокой производительности. Так же вам необходимо доказать свою надежность. Это означает построение доверительных отношений со своими коллегами.

Пример.

Посмотрим на Джеки Гудвин, руководящего сотрудника в банке, которая была определена отделом кадров как высоко перспективный сотрудник. Джеки начинала в страховом подразделении, но хотела перейти в банковское отделение, в котором, как она полагала было больше пространства для роста. Ее организационные способности были высоко признаны, и у нее был хороший послужной список в страховом деле. В это время в банковском отделе нужна была новая кровь и при недостатке успешного планирования ее кандидатура пришлась весьма кстати. 

Когда Джеки получила предписание в банковское подразделение, на должность вице президента в подразделение в Германии, она приняла его, даже притом, что ставки были не в ее пользу. Никто там о ней не слышал, и она не много знала о банковском деле. Более того, ее будущий босс хотел кого-то другого на эту должность с опытом в банковском деле. Теперь, завоевать доверие было большим испытанием для нее. Немецкий состав менеджеров привык по-своему вести дела, и Джеки понимала, что их нужно заполучить на свою сторону.

Джеки решила, что отныне ее помощь персоналу является наивысшим приоритетом в ее деятельности. Свои первые три недели она встречалась с дюжиной менеджеров и открыто сознавалась, что ей предстоит многому научиться. Она так же сфокусировалась на маленьких победах – решении не больших вопросов, которые давно уже стали бельмом на глазу.  Например, она предложила свое видение, как ускорить процесс открытия новых счетов. Ее босс скептик полагал, что она слишком много пытается взять из его тарелки. Она же  задавала ему вопрос: «Какие на его счет время поглощающие вопросы нужно решить в течении 90 дней?» Затем она приступала к работе. Например, он не любил конфронтацию, тогда Джеки бралась за потенциально конфликтные участки, перестраивала бизнес процессы, и решала проблему. Так она завоевала репутацию руководителя, который решает проблемы, и ее влияние быстро росло. Сегодня Джеки является главой департамента и остается восходящей звездой.

Непрерывно получайте новые знания. Повышайте свою квалификацию.

Что бы быть замеченным, в начале вашей карьеры, достаточно знаний, необходимых для выполнения повседневных обязанностей. Если вы прогрессируете, знания нужно постоянно пополнять. Вы начинаете руководить одним человеком или маленькой группой, затем движетесь к управлению большой командой, что уже требует от вас умения влиять на людей, несмотря на наличие у вас формальной власти. Например, в руководящей должности технические знания могут быть уже не так важны, как стратегическое мышление и понимание мотивации. В определенные момент вы поймете, что одновременно нельзя быть и лучшим инженером и лучшим дизайнером.

Для некоторых такие знания достаются очень тяжелым путем. Один исключительно талантливый программист , назовем которого Люк, получил множество благодарностей в течении относительно не большого отрезка своей карьеры. Уверенный в его потенциале, его руководитель поставил Люка во главе команды разработчиков одного проекта. Люк был польщен и с радостью приступил к работе, но он не осознал, что технических знаний не будет достаточно. После провала нескольких сроков, руководство компании учредило для него «экспертную» должность, что бы сохранить его репутацию. В тоже время, руководящую должность занял другой программист, который имел опыт управления проектами. Люк больше не являлся перспективным работником и восходящей звездой

Нужно признать, что манера поведения имеет значение

Хотя ваша эффективность и помогает вам быть замеченным, именно ваша манера поведения держит вас в поле зрения для попадания в список для продвижения. Выдающиеся навыки никогда не перестанут быть важными, но они будут восприниматься, как должное, если вам предл
72;гают более широкие полномочия. Ваша модель поведения должна перейти от «соответствовать и принадлежать » к «быть образцом для подражания».  Повышение менеджера среднего звена Фила Нолана в руководящий ранг, в компании по производству чистящих средств, в наибольшей степени  было благодаря его образцово-показательному стилю работы. Филу поручили отвечать за проблемное подразделение – жидкие моющие средства, где динамика продаж за последние несколько лет была убывающей.  Ранее уже двое специалистов из маркетинга пытались «вдохновить» продажи.  Оба пробовали тактику снижения цены, бесполезно. Затем, наступила очередь Фила. Но, имея опыта больше в разработке продуктов, чем в маркетинге, он стал темной лошадкой.

К счастью, Фил имел способность не предвзято общаться с подчиненными по любым рабочим вопросам. Как результат, он докапывался до самых источников проблем в частных беседах с подчиненными и находил решения. Фил  не только искусно мотивировал людей, но имел впечатляющее стратегическое видение. Он все свои лучшие стороны использовал на новой должности.

В течении первых нескольких лет, Фил и его команда повысили продажи на 30%. В нашем интервью с HR директором компании, он акцентировал  внимание на способности Фила вдохновлять людей.

(ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ… .в следующей главе: вы эффективно вкалываете, а ничего не происходит…)